你的CEO到底为什么这么差劲?

　　好吧，我只是让很多人转头——他们现在在想，“等等，我以为我是唯一一个这么想的人。我有没有大声说出来?”

　　不。你很好。继续工作。很多人都在同一条船上。这并不是什么新鲜事。

　　在我陷入更大的麻烦之前，请允许我郑重声明:在过去的20年里，除了一次之外，我还没有遇到过糟糕的首席执行官。但我的生活中没有糟糕的ceo，这是有一个很好的理由的。我有个原则。这是没有商量余地的。

　　这和创始人模式和经理模式的区别很有关系。

　　你不应该。让我来澄清一下。

　　创始人模式并不新鲜，也不是什么火箭科学。这甚至不是一种趋势。它更像是一个迷因启动器。事实上，自从Hawk Tuah之后，我们就再也没有在我们的方言中插入过两个无用的词了——那不是很久以前的事，但相信我，时间还不够长。

　　创始人模式基本上是另一种错误的尝试，试图将领导力分解为两个二元角色。这是保罗·格雷厄姆(Paul Graham)在一篇博客文章中所说的话，可能是“保罗·格雷厄姆(Paul Graham)在2024年一篇有争议的博客文章中创造的一个术语”。

　　我尊重这一点。

　　“香蕉模式是乔·普罗科皮奥在2024年一篇有争议的博客文章中创造的一个术语，他谈到了创造最终被商学院教授的BS术语的愿望。”

　　总之，创始人模式是指CEO尽可能长时间、深入地掌控公司的每一个活动部分。经理模式是指CEO创建一个可信任的命令链来做同样的事情。

　　好了。火箭科学。

　　事情是这样的。这并不新鲜的原因是，这已经是一个关于有远见的领导与战术领导的古老争论。

　　这就是为什么这很重要。那些最终成为苹果、谷歌和openai的酷公司，总是由至少一个有远见的人创立的。史蒂夫·乔布斯，拉里和谢尔盖，还有萨姆·奥特曼。这就是你心目中的拉什莫尔山(Mount Rushmore)。对不起,埃伦?

　　这些有远见的人需要从一开始就领导一个很酷的创业公司，因为，因为他们开创了这个东西，但也因为他们需要确保他们非常有价值的愿景融入到公司中，从而使公司成为一个非常有价值的实体，每个人都可以分享战利品。

　　但在硅谷初创公司古老而神圣的历史记录中(大约在公元1976年)，在某些时候，你必须把有远见的人赶出去，这样每个人都可以继续分享战利品。

　　乔布斯、谷歌的小伙子们和奥特曼都在某种程度上面临着被扫地出门的危险。是的，埃隆也是。听着，如果我们能给谷歌腾出一个位置，那么下一个肯定是埃隆。

　　出口的门被打破了，另一边是经理模式的CEO——蒂姆·库克、埃里克·施密特……还有，不知何故，又是山姆·奥特曼——因为经理模式的第一步就是要安排一个能够建立和管理所需指挥链的领导者。

　　保罗·格雷厄姆对创始人模式的利弊进行了非常平衡的分析，这是他不需要我说的，他的观点实际上可能是Airbnb创始人布莱恩·切斯基在一次演讲中提出的，许多创始人对这种转变感到震惊。

　　我也讨厌这个词。

　　我自己的分类如下。如果你让一位有远见的CEO担任首席执行官的时间太长，你最终会得到亚当?诺伊曼(Adam Neumann)或伊丽莎白?霍姆斯(Elizabeth Holmes)这样的人——这是将愿景推向极端可能导致金融动荡的极端例子。

　　但即使是在普通的非独角兽公司，比如你的公司，你也会遇到各种奇怪的规则、政策和教条，这些都是有远见的首席执行官试图在每一个活动部分留下自己的印记。他们中的大多数人似乎也有一个独裁者阶段，有时包括很多尖叫和破坏东西。

　　另一方面，当一位有远见的创始人被推举为战术型CEO时，那么，酷公司的垃圾箱里就充满了失败的例子。事实上，如果你允许我这么说的话，2023年有一部非常棒、非常加拿大的电影叫《黑莓》(BlackBerry)，它完美地(但我敢肯定是虚构的)戏剧化地描述了RIM为什么会出问题，直到最后一个镜头，我不会剧透。

　　这是我一直在说的一句话。

　　在这种情况下，肯定两者都有。你的首席执行官需要同时以创始人和管理者的模式行事，既要有远见，又要有谋士的风范——每时每刻。但这就像用钢桥缆绳穿针一样。祝你好运。

　　当你谈到独角兽的时候?一种是你的独角兽:拥有足够远见的领导者，能够为一个实体创造价值，并且管理得足够好，能够适当地创造价值，这样每个人——投资者、员工和客户——都能分得一杯羹。

　　不管怎样，这是我的原则。我的CEO——不管我是为CEO工作还是和他一起工作，或者我只是给CEO提建议，或者上帝保佑，我自己就是CEO——必须兼而有之。一直都是。

　　如果他们做不到这一点——在过去20年的短暂时间里，我遇到了一位糟糕的首席执行官——他们需要任命战略家，但拥抱有远见的人。我经常呼吁公司在成长阶段和退出阶段之间设立双重ceo、联合ceo或首席执行官。这就是原因。

　　但它甚至不需要一个人代表每一方。它需要渗透到整个领导团队。值得庆幸的是，有一个概念没有逃过这些创始人模式的模因化，那就是每家公司都是独特而不同的，它们的时间表也是如此，它们的增长催化剂也是如此。

　　合适的人在合适的时间出现在合适的地方是理想的，对我来说，这是必须的。但任何一方以单一领导人的名义进行过度补偿，都将酿成灾难。