有时，社交媒体上的帖子会让我畏缩，因为它们的荒谬主张和建议让我感到恐惧。“如果你的公司只看重你的业绩，而不是你的个性，那么你应该换一家公司了。”

　　在我多年的公司工作经验、咨询工作和创业经历中，我从未遇到过一家公司根据员工的个性付钱给他们。即使是选美比赛组织也必须根据他们的表现而不是他们的个性来选择他们的获胜者。

　　我被邀请去庆祝和祝贺那些表现出色的公司，因为它们在这一年中表现出色。我还受邀鼓励公司员工在今年最后一个季度竭尽全力提升业绩。不出所料，他们邀请我在他们的集会上演讲，鼓励和鼓舞他们的人民在新的一年里创造破纪录的表现。业绩(而不是个性)对企业的发展至关重要。

　　在快节奏的高增长公司世界里，高管们经常庆祝胜利。尽管如此，这些成功有时可以归因于好运气、不眠之夜，甚至是不健康的工作文化。组织必须问自己，他们的成功表现能否长期持续下去。他们如何确保不仅在强劲的经济中，而且在充满挑战的时期取得成功?对于苦苦挣扎的组织来说，在投资于已证明的优势的同时，识别和解决绩效障碍是至关重要的。

　　建立一个高绩效的组织需要的不仅仅是偶尔的胜利。它要求从“凭运气”转变为在组织中根深蒂固的以绩效为导向的基因。

　　这些想法可以帮助构建持久的性能基础设施。

　　1. 业绩不应该是结果，而应该是一种主动性。

　　建立一个绩效驱动型组织，不仅仅需要高管个人的努力;它需要一个全面的、跨职能的计划。领导者必须审视组织运营的方方面面，从思维方式到沟通再到指标，并将对绩效的关注嵌入到公司的基础设施中。像任何其他计划一样，这需要一个战略，一个具有里程碑的工作计划，明确的角色和责任，以及责任。没有这种级别的粒度，组织可能有性能目标，但它不会培养真正的性能文化。

　　2. 为监护人的表现扫清道路。

　　为确保绩效文化的成功，应指定一名绩效负责人——一名主管，负责在公司的经营原则中建立一种根深蒂固的全面绩效文化。就像首席绩效官一样，这个人应该监督整个组织的人员和绩效的整合。

　　评估组织内的特定个人是否可能阻碍绩效也至关重要。随着公司的发展，确保领导者的优势与当前的发展阶段保持一致，并准备在必要时做出大胆的决定。

　　3. 确保执行团队内部的凝聚力。

　　实现绩效驱动的文化需要最高层的一致。执行团队必须清楚组织的核心理念和价值观，致力于建立一个以绩效为导向的组织。正式的执行伙伴关系协议可以在宏观和战术层面上定义决策过程和人际关系。这可以建立信任，并为有效和尊重地处理分歧提供一个框架。

　　4. 为跨职能部门制定全面的计划基础设施部分。

　　实施绩效需要将其集成到组织的每个方面。检查产品、营销和员工生命周期，确定可以加强绩效重点的领域。实施战术变更，例如带有性能问题早期预警信号的仪表板，以及重新设计项目团队。通过在每个阶段始终如一地对待和吸引员工，组织可以释放隐藏的财务收益并重新获得市场份额。想想哲学家亚里士多德说过的话:“卓越是一门通过训练和习惯而获得的艺术。”我们之所以行为正确，并不是因为我们拥有美德或卓越，而是因为我们行为正确。我们不断重复的行为造就了我们。因此，卓越不是一种行为，而是一种习惯。”

　　5. 提醒。善于表达和培训员工，使他们保持正轨，专注于他们的生产力目标。

　　人们需要被提醒。他们需要通过鼓励和灵感来提升。这就解释了为什么许多公司增加了市政厅会议，并设计了培训和活动来提高他们的生产力和绩效。

　　生产力不应该是偶然的。它应该是对专注的努力、卓越和明智的计划的承诺。爱尔兰剧作家和诗人威廉·巴特勒·叶芝说过:“不要等铁热了再打铁，要通过打铁使铁热起来。”我同意。

　　(Francis Kong的播客“Inspiring Excellence”现在可以在Spotify、苹果、谷歌或其他播客流媒体平台上看到)。